“我们是一个小公司，老板不在公司，很多人不知道该做什么，很多工作需要老板的确认和批准才能进行下一步。”这是许多公司目前面临的问题。

对于这样的问题，有人认为领导没有给予下属足够的授权，也有人说这完全是员工工作态度的问题，即使有完善的制度和流程，他们也会投机取巧。

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事实上，对老板来说，最重要的不是你在场时会发生什么，而是你不在场时会发生什么。这一有趣而深刻的观点是由美国著名管理学家洛伯提出的，也是管理学中的“洛伯定理”。

这种管理现象在大公司和小公司都经常发生，无论老板是否在场，下属的工作状态都是完全不同的。因此，老板不仅要考虑他在公司时如何管理企业和下属的工作，还要考虑他不在的时候公司会发生什么，对下属应该做什么具体的工作和岗位要求。如果老板想让他的下属知道在你不在的时候如何完成他们的工作，他必须建立切实可行的制度和程序，并将责任落实给每个员工。

一、通用电气：让员工成为有工作责任的主人

通用电气有一个测试方法，例如，要考察一个子公司的总经理的管理水平，你可以把他送到某个地方开会或出差几天。在此期间，总公司派人以实习生的身份进入子公司，并采取表格的形式记录总经理不在期间子公司员工的工作情况。一段时间后，这些表格被送到总部，相关人员分析了子公司的管理状况，员工的执行状况和行为状况，从而评价公司总经理的管理水平。

当经理不在时，引导员工有效地执行，这可以通过硬件监控，也可以使员工的行为习惯化，目标任务和目标绩效，所以没有必要每天对他们进行可视化监控。

二、斯泰尔的生意经：让责任左右员工

20世纪80年代中期，中国某重型汽车集团的三家汽车厂联合从奥地利斯太尔引进了重型卡车技术，并于90年代初大量投放市场。有一次，斯泰尔公司的一名年轻销售人员来中国服务，看到一辆斯泰尔汽车停在招待所门口，车上满是灰尘。他从翻译那里得知这辆车是其他工厂生产的，出了什么问题，让我们来修理。由于生产任务紧张，他没来得及停下来修理。奥地利人询问了情况后，二话没说，就一头扎进汽车底部，把它修好了。翻译告诉他吃完晚饭后再修，但他没有理会，直到修好。吃饭时，他对翻译说:“只要是斯泰尔的车，不管是谁造的，不管在哪里，都是我们斯泰尔的形象，我有责任修理它。”

三、我们能得到什么启示

1、摆脱过重的企业人情味

以领导者为导向的企业不是以企业系统为导向的企业。当企业中的人情味太重时，个人的情感会在企业的运作过程中混合在一起，使企业本身制定的规章制度无法实施。然而，一个有人情味的公司可以长期留住员工，但有一个必要的前提，那就是公司最初制定的规章制度必须严格执行，这就是企业的规则。永远不要把“以人为本”作为“人性化”管理模式的基础，这会导致员工合作精神和执行力的下降，这不仅会影响企业的高效运作，还会侵蚀员工积极工作的灵魂，导致员工整体素质的下降。

2、学会授权

老板需要在第一线吗？如果我们把一个企业的业务比作一个木桶，首先，企业管理者应该了解这个木桶需要多少木板。有没有一个致命的短板，如此之短，以至于不管其他的短板有多长，都会影响到整体的生存和发展？

如果有这样的缺点，老板一定不能自己弥补。当没有人来弥补的时候，你可以上去弥补一段时间，但是马上找别人来代替，因为老板是站在水桶上看全局的人。

作为一名上级领导者，授权是一项非常重要的技能，它能充分授权和激励员工做更多的工作。如果这成为领导的基本工作原则，老板就可以腾出精力来做一些战略性的事情。许多领导人将面临的一个问题是，如果没有人做这件事，我将自己做。一旦我自己去做，我就没有时间去培养人才，陷入无限循环。因此，领导者必须挤出时间来培养人才，花时间在最前沿，做最重要的事情。

3、制定具体标准制度

员工没有具体的职责和工作方法，该怎么办？对于那些没有形成工作流的公司，我们能找到的实现标准是制度。这时，制度相当于工作中的行为约束，我们可以在制度的约束下完成工作。

如果员工失去自觉意识，公司制定最好的系统和流程也是徒劳的。在企业中，最重要的是要有目标，用责任和目标约束自己。例如，每年，企业都会让员工规划下一年或更长时间的职业发展目标。这个职业目标是必要的，需要符合自己的情况。因此，在完成日常老板分配的任务时，我们应该思考如何实现职业目标，并通过不断的重复来实现真正的自我。

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