相信每个公司的主管每个月或者每个季度必做而且非常重要的一件事情就是绩效考核。但是很多时候，主管和下属在进行绩效考核是都是你不情，我不愿，大部分人认为绩效考核只是一个为了做而做的形式。

楠哥作为部门主管，每个季度也要对团队的6名同事进行绩效考核，但是以目前在我们部门实施了一年（每季度一次，共四次）的绩效考核来看，总体效果确实不能令人满意，私底下也有部门的同事在抱怨说绩效考核不过是在走形式，没有实际意义。相信很多人都会有这种感觉。楠哥今天就结合自己在实施绩效考核中遇到的问题来分享一些经验。

(资料图片仅供参考)

「楠哥说职场」看起来很美的绩效考核制度，为何员工不买账？

楠哥认为，绩效考核不得人心主要的原因有如下几点，

1、准确抓取岗位中的关键动作（考核指标）存在难度

首先，很多设计绩效考核指标的人（以HR居多）并非业务出身，因此可能存在HR认为重要的一些关键节点并不是实际工作中真正的关键点，导致考核点与工作重点不一致，员工对考核指标不认可。比如，我们部门的关键工作内容大概有10个，起初HR设计时，只是非常笼统的给出一个定义，没有办法精确描述。比如HR给出的一项考核指标叫做“协同销售进行业务推广”，这种笼统的描述就毫无意义，需要真正懂业务的人将其分解为“科室会”、“手术跟台”、“代理商培训”三项；

其次，由于公司及部门的业务发展阶段不同，导致不同时期需要考评的侧重点不同，也许一年当中需要进行多次调整，但是大部分公司在一个财年中很少会对制定好的绩效考核指标进行调整，这就导致可能出现前两个季度制定的考核指标在后两个季度不适用，因而考核结果也并不具有实际意义，员工肯定不愿意买账；

2、难以对考核指标进行量化

首先，除了销售工作完全是以业绩说话，每一个数字都清清楚楚，绩效考核做起来相对容易，其他大部分岗位，很多工作结果的评价带有一定的主观性和随机性，无法用一个统一的计算方法进行量化，这就可能出现其实两个人做的效果没有实质区别，但是评分可能出现较大差异。比如我们部门的一项非常重要的工作是进行公司内部销售的培训，在考核培训效果时，我们多是采用培训结束后的被培训者对培训师进行打分，但是这里面存在两个问题，第一是很多被培训者只想做老好人，因此不论是否满意都会打高分；第二是有一些人打分是基于是否喜欢这个培训师，而不是这个培训师提供的培训是否真的对其有帮助，因此可能导致评分与实际培训效果并不完全相符；

其次，即使是同一个岗位，由于大家负责区域不同，所以每个人在工作的侧重点上也有差异，比如有的人培训做得多，有的人手术跟台跟的多，有的人文案支持做得多，但是在进行绩效考核时，每一个工作内容所占的权重是固定的，这就导致在核心任务上完成的好的员工可能因为该项任务在绩效考核中比重不是特别高而无法体现出其工作的优秀程度；

「楠哥说职场」看起来很美的绩效考核制度，为何员工不买账？

3、绩效考核后的反馈、总结不及时

绩效考核不仅仅是每个月或者每个季度做一张评分表，评分表本身的价值并不大，有价值的是每次绩效考核过后，部门主管与被考核的员工就绩效考核评分中反映出来的问题进行一对一的开诚布公地沟通，主管要给出自己的评价和改进建议，员工也要表达自己的想法和遇到的困难以及需要领导帮助的方面，唯有如此，才有可能在下一次绩效考核中避免同样的问题继续出现，帮助员工不断提升自身能力和个人绩效。而在很多公司，绩效考核后的面谈是缺失或者说只是走一个形式，面谈的双方都没有走心，效果自然会大打折扣。

「楠哥说职场」看起来很美的绩效考核制度，为何员工不买账？

以上就是楠哥在工作这几年对绩效考核的一些亲身体会和感受。

虽然目前新的绩效考核方法或理论不断涌现，从KPI、360考评到OKR，但大家对绩效考核的争议依旧很多，似乎很难找到一个能被普遍认同有效的绩效考核方法，楠哥在此只给出一点点自己的小建议，也许会对一些朋友有帮助。

1、请真正的业务专家与HR共同抓取不同岗位的关键动作，制定合理的考核指标；

2、即使是同一部门、同一岗位，绩效考核也可以区别对待，更加个性化、定制化且具备灵活性的绩效考核体系有可能会更有价值；

3、重视绩效考核后的一对一沟通环节；

4、绩效考核的结果应严格、及时地执行，赏罚分明且迅速；

5、更多地听取员工的建议和反馈，而不是由领导一言堂，自上而下的制定一些看似合理的考核指标。

职场是个大江湖，不是能力强就可以平步青云、一帆风顺。这里面的门道有很多。

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