一、工作被打回怪老板刁难，是归因偏差在误导你

徐聪的项目报告已经是第二次被老板打回来了，心里满是愤怒，明明已经照着要求改了，为什么老板还是不满意？带着情绪，徐聪想起上次开例会迟到了，就开始猜想：是不是老板看我不顺眼，故意刁难的？还是之前我说错什么话，老板记在心里刚好找到机会为难我？

(资料图片仅供参考)

在职场上，工作被老板打回重做是见怪不怪的，像徐聪的看法也是大多数人会走入的误区，这其中是归因偏差在产生着影响。

在说归因偏差之前，我们先来了解下什么是归因理论。归因理论最初是由社会心理学家海德提出，是指在人在为了有效控制和适应环境时，会对周围环境发生的行为或事件做出一定的解释。而在实际生活中，大多数人有意识或无意识地将个人行为及其结果进行不准确归因，容易歪曲或忽略某些正确的信息。这种有错误、有偏差的归因现象就叫做归因偏差。

简单来说，人容易根据自己的主观判断得出他人行为背后的原因。就像徐聪只因为项目报告被两次打回，就开始根据之前发生的事情，主观臆断老板在故意为难他，给自己搭建了一个有说服力的因果关系。

“不行，拿回去再重新做”：老板在故意刁难？6个字教你破局

二、工作中无可避免的归因偏差是如何发生的？

1.缺乏合理归因，把失败归因外部原因

日本早稻田大学的心理学家做过一个1000人的测试实验：询问每人三件不愉快事件造成的原因，结果有991人认为是因为他人造成。而这种把自己失败常常归咎于他人或环境的现象，叫尤人效应。

徐聪的想法和表现就是对于自己的失败更多归因于外部因素，抱怨老板的处理方式，认为老板是故意为难他。如果没有根据客观环境和自身情况来进行合理判断的归因意识，我们就容易像徐聪一样陷入尤人效应里。

2.缺乏理性思维，无法全面地思考问题

新入职场的小京工作很卖力，但工作结果经常差强人意。仔细观察后发现，小京习惯拿到一个工作任务后，没有思考任务的目的、作用和要达到的效果就开始着手去做，觉得只要把自己眼前的任务完成就好，没有从更全面的角度来思考问题。

如果没有建立一种在逻辑推理基础上的思考方式，就容易受到归因偏差的影响，无法全面和客观地思考问题，进而提升不了工作质量。明显地，小京的工作习惯就深受其害。

3.缺乏解决能力，容易忽略问题关键点

每当在工作上碰到难题时，都容易仅凭个人经验和感觉来处理问题，但这并不是正确的解决方式。如果不具备解决问题的能力，就容易沉浸在归因偏差的思绪里，忽略解决问题的关键点。

老板让小川去调研新产品的用户满意度情况，小川不知如何下手，就按照自己的经验在公司的用户群里发放问卷。最后被老板批评指出，这种方式用了产品不满意的用户是不会来填写问卷的。小川缺乏解决问题的能力，因为他忽略客观事实存在的多种可能性，就证明不了用户满意度的可信度，这是解决问题的关键之处。

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三、职场上避免归因偏差，用澄清、分析和解决破局

1. 澄清问题，从源头上避免归因偏差

因每个人认知水平、经历、掌握信息多寡的不同，工作中双方沟通出现归因偏差是常见之事。从澄清问题开始，呈现客观事实，理解对方的需求，破除归因偏差的困扰。

01用“SMART原则”澄清问题描述

“SMART原则”出自于彼得·德鲁克的《管理的实践》，主要是用来明确工作目标，有利于员工更加明确高效地工作。而对于澄清问题，也可以运用五大原则的概念进行更清晰地描述。

老板让念念带着公司的重要客户在深圳放松游玩2天，她可以这样澄清客户的需求：

001 Specific—具体的情况：客户是一个人，还是携伴？年龄是多少？

002 Measurable—可衡量的目的：老板说的放松是纯休闲游，还是景点打卡游？

003 Attainable—可达到的效果：客户想吃哪几个餐厅，或是去哪几个景点？

004 Relevant—相关的资源：客户对酒店的环境价格要求？公司的报销预算？

005 Time-based—有时限的安排：客户来回飞机的时间？有无别的行程安排？

这样提问描述下来后，老板要求带客户游玩的深圳行程，念念就可以胸有成竹地安排了。既清晰了客户对出游的需求，也避免了客户对行程不满对念念造成不良影响。

02用三个步骤察觉隐藏的真实需求

我们常常容易由于客观环境和自我感受而隐藏自己的真实需求。不管是在老板面前的工作表现、同事之间的工作合作，还是跟客户的沟通工作，只有能敏感察觉到对方的真实需求，工作才能事半功倍。

领导吩咐小莉组织部门进行一次团建活动，需要体现出公司的人文关怀。但上周才进行了一次团建，小莉猜测人文关怀并不是领导真正想要的。此时，她可以用以下三个步骤察觉领导的真实需求：

001仔细观察细节：领导最近开会强调的内容是公司某业务增长缓慢，开会时某业务情况及其业务人员会被不断地提及。

002侧面了解信息：跟领导秘书打听一下领导最近的工作重心；跟同事了解一下领导分配的工作状况。

003直接提问领导：小莉可以直接问领导团建的主要目的是什么，领导说是大家工作状态有点低迷，现在公司某业务可能被砍。这就大致能判断是某业务可能人员有大调整，领导需要团建活动来打预防针。

小莉掌握到领导的真实需求后，可以在团建活动的选择上更正式，给领导留有更多的空间去跟员工沟通；环境也要更舒适和轻松，平衡一下沉重的话题。

03用“5why分析法”挖掘根本原因

“5why分析法”是由日本发明家丰田佐吉提出的，通过对一个问题连续问5个“为什么”来追究问题的根本原因。这鼓励人要避开主观的假设和逻辑陷阱去解决根本问题，避免陷入归因偏差的漩涡。

最近，老板发现部门有不少同事上班都在微信闲聊，让小童去调查一下原因。接着，小童就用5why分析法来进行原因的调查：

001 为什么同事们上班闲聊微信？

答1：最近大家的工作量比较饱和，空闲时间多。

002 为什么工作量会饱和、空闲时间会多？

答2：因为部门人员较多，任务都很快就完成。

003 为什么人员变得冗余？

答3：因为部门的业务量减少了。

004 为什么业务量减少了？

答4：因为公司的产品在市场上丢失份额。

005 为什么产品会丢失市场份额？

答5：因为新竟品出现，旧产品过时了。

这样，小童通过不断地深挖，得出的不仅是员工工作状态懒散的直接原因，还有公司产品销量下滑的根本原因。打破砂锅问到底的“为什么”并不是简单的问，更重要的是找重点，每一问的结果和问题都是有逻辑性的，同时原因也是可控的，这样才能找到问题的根本原因。

2. 分析问题，从不同的角度理清思路

问题被不断澄清之后，我们可以先铺开可行的思路，进行全面的分析，这样才不会受归因偏差的影响。

01用“逻辑树分析法”快速掌握全局

“逻辑树分析法”是麦肯锡咨询公司分析问题经常使用的工具，把大问题不断拆解成中问题，再把中问题不断拆解成小问题，帮助理清思路且不重复。

小翰需要向领导汇报公司第一季度利润同大幅下降的原因，他用逻辑树如何汇报才能让报告更完整更有价值？如图所示。

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“逻辑树分析法”分析公司第一季度利润下滑原因

001确定要解决的问题：公司第一季度利润下滑原因。

002分解问题：将大问题拆分成收入减少、成本减少和管理不当3个中问题，然后再往下分，直到穷尽。这样才能俯瞰问题的全貌。

003剔除次要问题：小翰了解到第一季度成本并没有增加，管理不当也不是重要原因，在放弃这两个因素后，就能知道收入减少才是主要影响。

004进行关键分析：聚焦收入减少的模块，4个可能性逐一分析，挖掘可能性最高的。

005制定方案：如图所示，针对客户流失的解决方案

“不行，拿回去再重新做”：老板在故意刁难？6个字教你破局

“逻辑树分析法”分析客户流失的解决办法

小翰运用逻辑树分析后就能快速且有条理地解决问题，但在整个过程中需要注意三个关键点：俯瞰问题的全貌、学会放弃和加快速度做决定。这样，小翰的汇报一定能让老板满意。

02用“假设性思考法”分析多种可能

“假设性思考”出自《靠谱》一书，倡导人们首先在可预想范围内，勾勒出工作的概要。如果撒大网地讨论和分析问题，就会降低工作的效率。

小棉在一家日化公司里做销售，这季度的除湿剂业务出现严重下滑，经理召集大家开会解决这个问题。小棉是这样整理思路的：

001大胆假设：A除湿剂进入了购买淡季？B销售团队的工作能力问题？C还是出现了新的竞争对手？

002验证假设：小棉提出ABC三种假设后，就锁定了调查的关键点，按照这三个方向做高效率的调查分析。

003修正假设：验证ABC后反馈出来的资料显示，新的竞争品牌加大了宣传和渠道投入，抢走了小棉公司原先的市场份额。这样A和B就被排除，C才是最大原因。

小棉熟练运用假设性思考，大胆做出假设后，能结合现实情况排除归因偏差带来的影响，找到可能性最大的原因，这才是高效的工作法则。

3. 解决问题，从根本上提高工作能力

在工作上只有不断提高自己面对问题的解决能力，才能从根本上摆脱归因偏差带来的影响。遇到问题首先从客观环境中找到根本原因，再用对应的方法和模型去解决，拒绝归因他人、归因环境，提高工作能力才是职场上的硬实力。

01“SCQA模型”提方案

“SCQA模型”是麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的结构化表达工具，分四个模块表达，分别是背景（Situation）、冲突（Complication）、问题（Question）、回答（Answer）。

米粒在公司负责的项目在第一季度推出为期三个月的满减活动。但到第三季度初，米粒发现，相较于第一季度的销售额，第二季度的下降了25%。现在，米粒准备去给老板汇报情况和请教，可以先用“SCQA模型”整理一下：

001背景——遇到了什么情况：第一季度有满减活动，第二季度没有做活动。

002冲突——发生了什么矛盾：第二季度销售额下降25%。

003问题——想要解决的问题：什么原因导致销售额下降这么多？如何能提高？

004回答——你的假设和方案：

假设：由于第二季度没有满减活动，顾客购买欲望不强烈；

方案：在第三季度做小幅度的打折活动或者用拼团优惠的模式增强顾客购买欲望。

用“SCQA模型”清晰高效地抓住主要沟通信息，相信她一定能得到老板的欣赏和指导，而不是被指责业绩下滑。

02“帕累托法则”抓重点

“帕累托法则”又称二八效应，是由意大利经济学家兼社会学家维弗利度·帕累托所提出，它指出在任何特定的群体中，重要的因素只占少数而不重要的占多数，因此只要掌握重要的少数因素就能控制全局。

在日常工作中，想要工作高效就需要彻底甩掉非必要的工作，只集中精力在20%的重要事情上。肖泽过了试用期后，工作内容慢慢多了起来，经常加班加点也做不完，忙得焦头烂耳的他来找你诉苦，你要如何帮他呢？简单来说，要先聚焦后挖掘。

001聚焦，尽早发现重点：利用四象限法则将工作进行重要程度和紧急程度的分类，找到重点工作内容。如图中所示，位于重要且不紧急象限的工作内容才是肖泽需要重点聚焦的部分。

“不行，拿回去再重新做”：老板在故意刁难？6个字教你破局

肖泽工作内容的四象限表格

002挖掘，进行深入分析：找到重点内容后，适当舍弃不重要的部分，集中精力分析和挖掘项目报告和活动策划的工作内容。这时，肖泽需要先思考项目报告和活动策划的主要目的和内容，可以按照上文澄清问题-分析问题-解决问题的方式进行工作，避免仅凭个人的有限经验和主观判断，被老板打回重做。

03“PREP模式”严执行

“PREP模式”是由日本经营顾问大石哲之通过采访咨询行业的咨询师们总结出来的工作技巧之一，分别是结论（Point）、依据（Reason）、事例（Example）、重申结论（Point）。简单来说，就是先讲结论的工作方式，在短时间内将必要的信息传达给对方。

领导吩咐小天就新产品的销售组织一次高效率的部门会议，小天要如何组织这次会议呢？不妨用“PREP模式”尝试一下：

001结论——会议要达成的目标：新产品的销售额在第一季度必须要达到300万。

002依据——可用上的资源和人员安排：电商部门和实体店铺都得推广，主要负责人各背相应的销售额，负责人再把销售额分配到销售人员身上，务求目标明确。

003事例——以前的经验或同行业经验：上一款产品第一季度的销售额达标380万；同行业的同款新品第一季度能达到350万。

004重申结论——会议要达成的目标：新产品的销售额在第一季度必须要达到300万。

通过结论先行，会议的目标议题就不会偏离方向。不管会议如何讨论，都用“PREP模型”反复循环，最终只会在目标上达成一致。只要严格执行先讲结论的工作技巧，会培养出先反复思考的习惯，而不是想到什么就说什么，归因偏差的现象也会大大减少。

“不行，拿回去再重新做”：老板在故意刁难？6个字教你破局

亚里士多德曾说过：“人是理性的动物”，我们能通过不断地学习和积累，减少一些非理性的思考方式。不管在生活还是工作中，归因偏差都无法避免，但我们可以尽量减少它的影响。而在职场中，我们更需要敏感察觉到归因偏差“作怪”的时刻，通过不断地澄清、分析和解决问题，才能从根本上提升工作能力，而不会怨天尤人。

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